En la pregunta anterior hablamos de cómo conectar resultados de diseño con resultados de negocio. Pero esa conexión rara vez se logra en soledad.
Para entender qué métricas importan, qué problema hay detrás de una iniciativa y qué impacto espera la organización, diseño necesita conversar mejor con stakeholders.
Bryan: en la respuesta anterior decías que «para conectar resultados de diseño con resultados de negocio, hay que entender qué le importa realmente al negocio en ese momento específico». Me encanta esto. Un negocio está siempre en movimiento. Entonces, lo que dices es que también es responsabilidad del diseñador interpretar el problema que está resolviendo.
También me gustan mucho las definiciones que haces de «métricas hacia afuera y hacia adentro». Tienen mucho sentido.
Peter Drucker definía el propósito de una empresa como crear y conservar un cliente, y eso se alinea muy bien con esta idea. Lo mantiene simple: una vez que ganaste un cliente, el objetivo es resolver sus problemas de manera eficiente.
En muchos sentidos, los objetivos de negocio son abiertos y están definidos de manera bastante flexible. Las formas en que las empresas ganan y retienen clientes rara vez son tan lineales como algunos diseñadores esperan, y eso genera mucho solapamiento creativo y ambigüedad.
Mi pregunta entonces, es: ¿Cómo recomiendas que los diseñadores encuentren ese punto de conexión con stakeholders y ejecutivos que están enfocados en proteger los resultados del negocio?
Sol: en muchas organizaciones, los objetivos y las métricas suelen ser más direccionales que precisos: “aumentar ventas”, “mejorar conversión”, “crecer”, “reducir costos de atención”, “ser más eficientes”.
Cuando las métricas no están del todo claras, o aparecen solo como una dirección general, los diseñadores no deberían esperar definiciones perfectas para actuar, porque es posible que nunca lleguen. Hay que trabajar con las señales que ya existen y ayudar a afinar esas definiciones a través del propio trabajo.
Cómo hacer cuando las métricas o los objetivos no están claros?
El primer paso es inferir hipótesis de métricas a partir de la evidencia disponible. La organización siempre está señalando prioridades en algún lugar: ¿Qué métricas de producto ya está mirando el equipo, aunque sea informalmente? ¿Qué aparece de manera recurrente en el roadmap? ¿Qué viene enfatizando el liderazgo en reuniones o revisiones recientes? ¿Qué pidieron últimamente las áreas de producto, ventas o marketing?
A partir de esas señales, los diseñadores pueden formular una hipótesis de trabajo. Por ejemplo: “Parece que la prioridad ahora es adquisición, porque la mayoría de las iniciativas están enfocadas en nuevos usuarios”.
Otro camino es hacer preguntas más enfocadas y direccionales, en lugar de preguntas demasiado abiertas, para ayudar a definir mejor el objetivo.
Preguntar “¿cuál es la métrica?” muchas veces lleva a respuestas genéricas o poco accionables. En cambio, pueden ser más útiles preguntas como: ¿qué cambio esperan ver después de lanzar esto? ¿Cómo sabremos que esto ayudó? Estas preguntas no requieren una claridad perfecta desde el inicio, pero ayudan a revelar qué métricas importan realmente.
Otra forma de reducir la ambigüedad es rastrear el origen de la iniciativa. ¿Este proyecto nació de un dato? ¿De quejas de clientes? ¿De fricción en ventas? ¿De una apuesta ejecutiva?
Entender de dónde viene una iniciativa muchas veces permite identificar la métrica implícita detrás del pedido, aunque nadie la haya nombrado explícitamente.
Y cuando realmente no hay una métrica definida, los diseñadores pueden proponer una. No necesariamente un framework completo de medición, pero sí una versión mínima: qué problema estamos intentando resolver, para quién, qué comportamiento queremos cambiar y qué resultado observable nos indicaría que estamos avanzando.
Aún cuando las métricas propuestas no sean las que estaba buscando la organización, hacer una propuesta abre la conversación porque le da a los stakeholders algo concreto sobre lo cual reaccionar.
Estos son algunos ejemplos de cómo los diseñadores pueden reducir la ambigüedad alrededor de las métricas: no exigiendo precisión desde el inicio, sino haciendo explícitas las hipótesis y refinándolas junto con los stakeholders.
Muchas veces eso es suficiente para alinear el trabajo de diseño con los resultados del negocio, incluso cuando los objetivos empiezan siendo vagos.
Próxima pregunta: Cuando los objetivos no son claros, ¿cómo saber qué genera impacto?
