Los procesos de trabajo actuales están pensados alrededor de las personas y sus capacidades cognitivas: una sola persona no puede saber todo ni hacer todo, por un tema de capacidades y de tiempos. Por eso tenemos equipos donde se reparte el trabajo y áreas funcionales especializadas en distintas disciplinas.

Pero cuando los skills y los agentes empiezan a ser parte del proceso de trabajo, como no tienen ni la restricción de tiempos ni de conocimientos el proceso cambia por completo, y con ello, las habilidades que nosotros necesitamos desarrollar.

Los agentes y los skills ejecutan mejor y más rápido que nosotros. Y eso nos deja en otro lugar. En el de entender entender el contexto y qué es importante, qué aporta valor (al usuario, al negocio), definir objetivos y métricas de éxito, definir y guiar el proceso de trabajo (para que lo ejecuten las máquinas), tomar decisiones, y supervisar si lo que se hizo está bien hecho. Esas son habilidades directivas.

Antes, un buen diseñador era el que ejecutaba bien. Ahora, es el que dirige bien. Y dirigir bien a un agente requiere capacidades de liderazgo y coordinación. Pero también capacidades cognitivas de orden superior: las que permiten pensar, no solo dirigir.

Qué habilidades necesitamos ahora que somos «jefes»?

En el nuevo rol de manager se necesitan habilidades en por lo menos cuatro áreas:

Pensar el problema

• Formulación del problema Quizás la más subestimada. Los agentes son extraordinarios resolviendo problemas bien definidos. Son malos eligiendo qué problema resolver y peores aún cuestionando si el problema está bien planteado. La capacidad de ver si estás respondiendo la pregunta correcta es donde se gana o se pierde antes de empezar.
• Pensamiento crítico y de «first principles» Cuestionar los supuestos que todos dan por sentado. La mayoría de los procesos y estructuras están diseñados en torno a restricciones que ya no existen, pero las decisiones se siguen tomando como si siguieran vigentes. Por eso, la capacidad de preguntar «¿por qué hacemos esto así?» y «podríamos hacerlo diferente» es lo que permite diseñar cosas (productos, procesos) más eficientes, en vez de optimizar lo viejo.
• Visión estratégica Ahora que la ejecución es «barata», la pregunta que importa es qué merece ejecutarse. Eso es juicio estratégico puro, y es difícil porque no tiene respuesta correcta obvia. El profesional que se destaca no es el que ejecuta más rápido, sino el que elige mejor qué problema resolver. Si bien es cierto que los agentes pueden hacer recomendaciones, no pueden saber qué opción es mejor según el contexto, las condiciones y otros factores. Eso vuelve valioso al humano: la capacidad de decidir y anclar la conversación, no simplemente facilitarla.

Pensar el sistema

• Visión sistémica Salir de las relaciones causales y ver cómo las partes se afectan entre sí. La capacidad de ver efectos de segundo y tercer orden, entender interdependencias y anticipar consecuencias. Eso requiere subir un nivel de abstracción y ver el sistema completo: cómo encajan las piezas, qué efectos secundarios tiene una decisión, qué variable conviene optimizar, qué palancas mover en el sistema.
• Síntesis No en términos de resumir, sino en términos de combinar. Tomar información de múltiples fuentes, disciplinas y señales débiles, y construir algo nuevo con eso. Los agentes analizan bien, pero no tienen «en su cabeza» todo el conocimiento específico de un tema que tiene el humano.

Dirigir al agente

• Claridad de pensamiento Con un agente, la calidad del output es proporcional a la calidad de lo que se le pide. Eso requiere la capacidad de poder articular el objetivo, el contexto, las restricciones, y el criterio de éxito.
• Descomposición de problemas Los agentes ejecutan tareas acotadas y bien definidas. La habilidad humana pasa a ser saber romper un problema complejo en partes manejables, secuenciarlas, y entender las dependencias entre ellas. Es pensamiento de diseño aplicado al trabajo.
• Leer el contexto que no está escrito Un agente opera con lo que le das. Un profesional opera tanto con lo explícito como con lo implícito, aquéllo que no se dice. Sabe la diferencia entre lo que un cliente pide, lo que quiere y lo que realmente necesita. Esa lectura de contexto tácito se vuelve crítica, porque es exactamente lo que el agente no puede hacer.

Evaluar el output

• Pensamiento crítico sobre el output La evaluación no se limita a ver si algo está bien hecho técnicamente. Evaluar también es la capacidad de preguntarse si el razonamiento es sólido, si los supuestos son válidos, si la conclusión realmente se desprende de las premisas. Los agentes pueden generar respuestas que suenan convincentes, pero esa fluidez puede enmascarar una lógica defectuosa. Es el humano el que puede identificar esto, y quien tiene esa capacidad tiene una ventaja diferencial.
• Criterio de evaluación Un agente puede producir algo que parece correcto pero no lo es. Para detectarlo necesitás tener criterio sobre el dominio. No necesariamente saber hacerlo, pero sí saber qué hace que algo sea bueno. Es la diferencia entre un cliente que sabe juzgar el diseño por su función y uno que aprueba cualquier cosa porque «se ve bien».

 

En definitiva, los agentes cambian el juego: hacen abundante lo que antes era escaso: capacidad de ejecución y conocimiento.

La IA democratiza la ejecución, y con eso, democratiza también la necesidad de saber dirigir esa ejecución.