En el post anterior hablamos de una diferencia clave: resultados de diseño no siempre son resultados de negocio. Y a partir de eso surgió la siguiente pregunta: ¿cómo pueden los diseñadores empezar a conectar ambos mundos?
Esta fue la segunda pregunta del Q&A con Bryan Zmijewski fundador de Zurb, sobre métricas, diseño e impacto de negocio.
Bryan: en tu respuesta anterior dices que “cuando los diseñadores hacen explícita [la relación entre resultados de diseño y resultados de negocio], la conversación cambia. El diseño deja de defenderse desde el gusto, la calidad del oficio o las buenas intenciones, y empieza a discutirse en términos de impacto”.
Totalmente de acuerdo. Tenemos que pensar cómo se mapean esas métricas, incluyendo indicadores adelantados y rezagados.
Esta es mi siguiente pregunta: cuando el diseño es tratado como un gasto, se genera un conjunto de expectativas muy distinto. Diría que este es el modelo por defecto para la mayoría de los equipos de diseño hoy, y eso hace que sea mucho más difícil demostrar su impacto.
Sin embargo, dentro de ese modelo, vos recomendás que los diseñadores justifiquen su trabajo demostrando que mejora la eficiencia, reduce desperdicio o disminuye el esfuerzo operativo.
Entonces, la siguiente pregunta es: ¿Cómo deberían empezar a pensar esto los equipos?
Sol: para conectar resultados de diseño con resultados de negocio, lo primero que hay que hacer es entender qué le importa realmente al negocio en ese momento específico.
Hago énfasis en «este momento específico» porque las expectativas pueden ser muy distintas según el producto, la empresa, el contexto y el momento del producto.
Si el producto está en etapa de crecimiento, puede ser clave mejorar métricas como conversión, activación o expansión. En un producto más maduro o una empresa regulada, puede ser mucho más valioso reducir el abandono en flujos críticos, aumentar la adopción de las autogestiones o disminuir la cantidad de contactos con soporte.
La clave es que los diseñadores entiendan qué resultados está intentando conseguir mover la empresa en ese momento y cuáles son las métricas asociadas, y lo usen para conectar su trabajo con los resultados y métricas que está esperando la organización.
Métricas hacia afuera y métricas hacia adentro
Las métricas que mencioné recién son métricas hacia afuera: están relacionadas con cómo performa el producto en el mercado. Y cambian según la etapa, los objetivos y las prioridades de la compañía.
Pero hay una segunda categoría: las métricas hacia adentro. Estas suelen importar independientemente de la etapa, porque afectan la capacidad de la organización para operar de manera eficiente.
Por ejemplo, cuando una decisión de diseño reduce la cantidad de casos borde, simplifica un flujo, estandariza componentes o previene errores, no solo mejora la experiencia de usuario. También reduce tiempo de desarrollo —y por lo tanto costos—, carga de soporte, riesgo de compliance y complejidad en los procesos internos.
Eso también es valor. Y es valor medible.
En síntesis, los equipos de diseño tienen que enfocarse en hacer legible su contribución.
Cuando los diseñadores pueden mostrar que su trabajo mejora resultados de producto o reduce esfuerzo operativo (idealmente ambas cosas), el diseño deja de ser visto como un gasto discrecional y empieza a ser reconocido como una palanca de valor y eficiencia.
El camino más rápido para ganar credibilidad? Hablar directamente de aquello que el negocio está intentando proteger, optimizar o sostener.
Próxima pregunta: ¿Cómo puede diseño conectar mejor con stakeholders cuando los objetivos no están claros?
