En la clase de métricas vemos cómo estimar el beneficio esperado de un proyecto, y cómo estimar el costo de un problema o el impacto de una decisión. Poder demostrar un argumento con números es una habilidad que todo Diseñador debería tener.

Al final de la clase alguien hizo una reflexión que me quedó dando vueltas: «ahora que vimos esto, me doy cuenta que no le estamos sacando provecho a las hipótesis».

Es cierto, y creo que sé por qué pasa.

La forma en que evaluamos la hipótesis no tiene espacio (ni lenguaje) de negocio

Tratar las ideas como hipótesis es un mantra del mundo de producto y hay varios formatos para hacerlo. Algunos de los más comunes son:

El formato Lean UX:

«Creemos que [haciendo esto] para [estas personas] vamos a conseguir [este resultado]. Sabremos que tuvimos razón cuando veamos [esta señal].»

El formato narrativo (historia de usuario):

«Como [usuario], quiero [algo], para [lograr esto otro].»

El HMW (How Might We):

«¿Cómo podríamos lograr que [usuario] haga [algo], de forma que [resultado deseado]?»

Estas tres herramientas obligan a pensar en el usuario, en el cambio de comportamiento buscado y en la señal a observar para saber si se consiguió el resultado. El problema es que las áreas de Producto y Negocio articulan ese resultado esperado en términos de métricas, mientras que los diseñadores en términos de uso y experiencia. 

Así, los equipos de Diseño comunican las hipótesis en términos de mejoras en la experiencia o reducción de la fricción. Del otro lado, quien decide el presupuesto piensa en términos monetarios: cómo me ayuda este proyecto a ganar más plata o a reducir costos? 

Achicando la brecha

No se trata de dejar de pensar en la experiencia, sino de traducir experiencia en una variable que el Negocio pueda usar para decidir. 

Por ejemplo, en vez de decir «Creemos que simplificando el checkout de 4 a 2 pasos vamos a conseguir que más usuarios completen la compra. Lo sabremos porque va a reducir la fricción, mejorar la experiencia y subir la tasa de conversión».

Se podría decir: «Creemos que simplificando el checkout de 4 a 2 pasos vamos a subir la conversión en ~1.5 puntos, lo que representa aproximadamente $X al mes en ingresos adicionales.”

Así, esta hipótesis se puede comparar contra cualquier otra de la lista de prioridades en función de su impacto para el negocio. Porque ya sabemos que a nadie le importan los usuarios. A menos que traigan plata para el negocio. 

Lo mismo podemos hacer cuando queremos demostrar el costo de un problema. En vez de hacerlo en términos de experiencia, fricción o frustración, lo podemos demostrar con números. 

No es lo mismo decir “Los problemas para loguearse a la app de autogestión generan una mala experiencia para los usuarios. Creemos que si modificamos la pantalla de login vamos a reducir la fricción y la frustración, mejorando la experiencia”.

Que decir «Creemos que los problemas para loguearse a la app de autogestión están generando llamados evitables al call center. Si el 5% de los intentos de login fallidos terminan en un llamado, y cada llamado cuesta $Z, los problemas del login nos están costando $X por mes. Mejorar la pantalla de login va a reducir costos de atención».

Sigue siendo una hipótesis: hay un «creemos que» y hay una forma de confirmarlo con datos. Lo único que cambió es que ahora, en vez de terminar en «esto genera frustración», termina en un número que le da tamaño al problema. Y ese tamaño es el que permite contrastarlo contra el resto de las hipótesis que compiten por el mismo lugar en la lista de prioridades. 

Sin números, no hay prioridad

Volviendo a la reflexión acerca de que los Diseñadores no le sacan provecho a las hipótesis, “fallan” en generar atención porque quedan expresadas en el idioma del usuario y de la experiencia, no en el de quien decide los presupuestos. 

Traducir un problema de usuario a un problema de negocio no le quita el foco al usuario: se lo da al negocio. Y esa es la traducción que falta para que una hipótesis deje de ser «una mejora de experiencia» y pase a ser una prioridad, con un número que la respalde frente a todas las que compiten por el mismo lugar en la lista.

Sin esta traducción todas las hipótesis parecen igual de importantes. Y cuando todo es importante, nada es importante, y eso hace que no gane la propuesta que más valor genera, sino la que se puede producir más rápido.